作者：中央黨校國際戰(zhàn)略研究院教授、中央黨校“一帶一路”重點研究課題主持人、一帶一路百人論壇發(fā)起人 趙磊

　　5年的企業(yè)靠產(chǎn)品，10年的企業(yè)靠技術(shù)，百年的企業(yè)靠文化。筆者始終堅信，一家企業(yè)的崛起，不僅是一個眾人皆知的“經(jīng)濟事件”，更是一個值得“耐人尋味”和需要“細細品味”的文化事件。同理，一家企業(yè)的衰敗，必然是企業(yè)文化開始“停滯”“凋零”，員工的“眼神”隨之缺乏必需的堅定與靈動。在全球經(jīng)濟發(fā)展史中，一家企業(yè)的崛起，就是眾目睽睽下的鳳凰涅槃，其中的“通則”（一般性規(guī)律）是：企業(yè)成功的關(guān)鍵如同人的命運，決定成敗的不是起點，而是轉(zhuǎn)折點，最終所孕育出的“世界一流企業(yè)”，一定具有文化識別功能，既是重要的企業(yè)，更是受尊重的企業(yè)。

　　一家成功的企業(yè)首先需要一個有特點、有性格的企業(yè)家，四平八穩(wěn)、不溫不火的人是難以成就大事業(yè)的。1987年，43歲的任正非和5個志同道合者在深圳起家創(chuàng)業(yè)，集資2.1萬元成立華為公司。至今，華為公司由默默無聞的“小作坊”成長為通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。從2012年起，華為已連續(xù)第四年凈利潤增長超過30%，增速分別為32%、34%、32.7%、33%。今天人們熱烈地談?wù)摗㈥P(guān)注華為現(xiàn)象，一則說明中國太缺乏這樣的企業(yè).要知道,好的企業(yè)是“依次崛起”，是“三五成群”，而不是“群體性崛起”。另一方面，也說明華為的確激起了“文化共鳴”，大家開始品味這家企業(yè)及其掌門人的理念，由對華為的好奇上升到對華為理念的欣賞，以及對華為價值的認同。在筆者看來，華為不僅是一家成功的中國民營企業(yè)，更是一家成熟的全球化運作的跨國公司。

　　創(chuàng)新模式：從0到1、從1到N、從1到壹

　　在筆者看來，創(chuàng)新的模式有三種：第一種：從0到1，概括為“從無到有”，即“普羅米修斯式”的創(chuàng)新。普羅米修斯把火偷來了，人類便有了火。特點：屬于突破性創(chuàng)新或顛覆性創(chuàng)新，難度最大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，還不一定成功。例如，美國的頁巖氣革命屬于新能源領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新，英國的石墨烯革命屬于新材料領(lǐng)域的突破性創(chuàng)新。

　　第二種：從1到N，概括為“率先模仿”。特點：討巧、捷徑，找準對象以及注重時效是關(guān)鍵。日本企業(yè)的崛起歷程就是率先模仿的典型，日本的商業(yè)文化可以概括為“向強者學習”。泰康人壽保險股份有限公司董事長、首席執(zhí)行官陳東升的一句話廣為人知，并且成為中國管理界的經(jīng)典名言：“在中國，創(chuàng)新就是率先模仿。”通俗地說，就是要善于率先找到的學習對象。回想起創(chuàng)辦嘉德時，陳東升當時對拍賣一無所知，但陳東升選擇了最好的模仿對象，國際最著名的拍賣公司索斯比。做中國的索斯比，嘉德成功了。此外，中國最初的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及今天“TABLE”，都是率先模仿的成功案例。

　　第三種：從1到壹，概括為“頑固堅持”。特點：“不忘初心”，做的不是產(chǎn)品，而是精品（故是大寫的壹）。很多企業(yè)一同上路，但漫漫途中誘惑很多、刺激很大，所以諸多企業(yè)紛紛走丟了、跑亂了，這時還有人在頑固地堅持本行業(yè)最精髓的要素，“剩下的是圣人”。這類創(chuàng)新更像修行，是標準的文化經(jīng)濟學范疇。

　　德國雙立人是典型的“頑固堅持”的案例。1731年6月13日，時值西歷雙子星座，Peter Henckels（彼得 亨克斯先生）以雙子座作為最初的構(gòu)想，在德國美麗的萊茵河畔小鎮(zhèn)索林根創(chuàng)立了雙立人品牌，同時也揭開了這一人類現(xiàn)存最古老商標之一不朽傳說的序幕。280多年來，無論是在取材、工藝，亦或設(shè)計上，雙立人都不斷追求完美，打造了世界第一刀具品牌，使得雙立人世世代代的消費者在心理上越來越認同雙立人的價值，即“沒有品質(zhì)，就沒有品牌”。可見，簡單是最美。

　　對德國人而言，對品質(zhì)的頑固堅持就是德國模式的創(chuàng)新。有人問雙立人的負責人，你們是不是傻，產(chǎn)品品質(zhì)這么好一個家庭一輩子只需要買一套，日本人就很聰明，一套廚具可以用二三十年，一輩子要買幾套，中國人最聰明，兩三年就要換一套。結(jié)果雙立人的負責人回答，我們就是希望當1億人買了雙立人產(chǎn)品后，他們可以放心地用一輩子，但為此79億人會選擇雙立人。

　　華為精神：一旦咬住，絕不松口

　　華為精神，就是“狼的精神”，即一旦咬住，絕不松口。對華為而言，頑固堅持就是創(chuàng)新。2016年5月，任正非在接受新華社采訪時說：“華為堅定不移28年只對準通信領(lǐng)域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進攻，現(xiàn)在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城墻口’，研發(fā)近600億元，市場服務(wù)500億元到600億元，最終在大數(shù)據(jù)傳送上我們領(lǐng)先了世界。”這個“城墻口”就是華為的主業(yè)，即信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商。

　　企業(yè)的競爭，說到底是文化與價值的競爭，在全球經(jīng)濟博弈中，文化不僅是陽春白雪，更是刀光劍影。堅守“上甘嶺”，必然“心中有理想”。在別人忙著炒股、買房的時候，華為的員工內(nèi)心平靜得像水一樣，都在干活，就是專注做一件事情，攻擊“城墻口”。任正非把這種狀態(tài)或文化稱為“傻”，即不把錢看成中心，中心是理想，理想就是要堅守“上甘嶺”、挺進“無人區(qū)”，錢不是最重要的。

　　有很多人會好奇，華為為什么不上市，是不是因為華為不缺錢？在筆者看來，一個原因是因為企業(yè)在初創(chuàng)期最好保持某種若隱若現(xiàn)的“神秘感”，經(jīng)營企業(yè)好比是“在刀尖上跳舞”，成敗充滿了偶然。因此，故意保持“神秘感”，不上市就不需要過渡公開，就不會被過渡關(guān)注，這樣的狀態(tài)對華為是有利的。另一方面，按照任正非的觀點，“因為華為把利益看得不重，就是為理想和目標而奮斗。守住‘上甘嶺’是很難的，還有好多犧牲。如果上市，‘股東們’看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼企業(yè)橫向發(fā)展，華為就攻不進‘無人區(qū)’了。”無論任正非內(nèi)心是不是真這么想的，但如此的表述本身就令人欽佩。對企業(yè)而言，都去“賺快錢”，就沒有人“啃硬骨頭”，就難以實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

　　2016年1月18日，省部級主要領(lǐng)導(dǎo)干部學習貫徹十八屆五中全會精神專題研討班在中央黨校開班。習近平在開班式上憂心忡忡地說：“雖然我國經(jīng)濟總量躍居世界第二，但大而不強、臃腫虛胖體弱問題相當突出。”臃腫虛胖體弱就企業(yè)而言，就是片面追求規(guī)模、體量，熱衷于“賺快錢”，而不注重品牌、價值，難以深耕細作，甚至企業(yè)主業(yè)都不突出了，即企業(yè)什么都做，什么賺錢做什么，但很少在精準、極致上下功夫。國企2015年以來利潤下滑較多，除了客觀因素，更多還是企業(yè)自身的問題，如主業(yè)不突出、投資分散、同質(zhì)化經(jīng)營，大而全、小而全的問題比較突出。在此背景下，華為傻到只做一件事情，這種態(tài)度對中國國有企業(yè)改革以及民營企業(yè)發(fā)展是有借鑒意義的。

　　“不在主航道之外，浪費資源”是華為頑固堅持的表現(xiàn)，“狼性”就是一旦咬住肉絕不松口。

　　華為優(yōu)勢：在“冬天”中“苦學”

　　在國際關(guān)系中，國家或企業(yè)不需要總是強調(diào)善意本性或歷史優(yōu)勢，因為善意總是脆弱的，歷史則總是健忘的，有遠見的企業(yè)家早就通過尊重規(guī)律把事情辦好了。華為之所以大多數(shù)時間保持沉默，是因為她在投入地感受“冬天”的刺骨，并以此為樂；在別人糾結(jié)與抱怨之時，華為沉浸在“苦學”的修行中。

　　2004年，哈佛商學院曾經(jīng)派團在華為調(diào)研十天，研究華為案例。來之前，他們的假設(shè)是，華為的成功得益于：第一，低價競爭；第二，政府支持。調(diào)研之后他們改變了看法，認為華為之所以在海外成功，是積極學習和引進了西方的管理經(jīng)驗。華為走出國門、走向全世界的時候，什么都不會，第一步就得是認真學習。華為每年花上億美元請IBM顧問團隊來提升企業(yè)。從某種程度上，任正非的學習能力實際上是公司成長的一把尺子，閱讀—寫作—分享—反饋，他用這樣的循環(huán)不斷夯實公司的文化和價值觀。有人回憶，多次看到他如獲至寶的拿到批評華為的好文章反復(fù)閱讀。平時如果他自己有了什么好的想法，就第一時間寫下來，然后讓秘書輸入到電腦里，最后他再修改，用最快的速度將學習體會傳遞給公司所有人。

　　正是由于任正非的學習能力，導(dǎo)致華為17萬員工具有了“文化共振”：任正非雖然很少接受采訪，但筆者在同華為高管以及員工的接觸中發(fā)現(xiàn)，大家對待企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化有高度相似的理解甚至話語表述，由此可見華為文化的穿透力極強。

　　今天，仍有很多人質(zhì)疑，為什么中國企業(yè)非得“走出去”，其實不是愿不愿的事情，而是不得不的問題。十年前，筆者問很多企業(yè)家為什么到海外發(fā)展，很多人泛泛地回答：服務(wù)于“國家戰(zhàn)略”，但今天要問他們?yōu)槭裁吹健耙粠б宦贰毖鼐�去，答案就務(wù)實了，還是四個字，但換成了“生存壓力”。可見，好企業(yè)都是逼出來的。

　　“危機意識”是好企業(yè)的催化劑，華為也不例外。1998年，華為下決心拓展海外市場。“走出去”的初始動因，是當時國內(nèi)電信設(shè)備市場一度趨于飽和。起初，與其他中國企業(yè)一樣，華為把重心放在了中東、非洲和亞洲等發(fā)展中國家市場。2004年，任正非提醒華為面臨嚴峻困難，要注意“冬天”。之后，華為將海外市場從發(fā)展中國家，逐步延展到歐洲高端市場。在歐洲，華為從俄羅斯和東歐國家做起，逐步進入英、法等發(fā)達國家，從歐洲邊緣運營商的邊緣業(yè)務(wù)，攻入歐洲主流運營商市場。

　　華為常務(wù)董事兼產(chǎn)品和解決方案總裁丁耘在新產(chǎn)品發(fā)布會做主題演講（2015）

　　進入歐洲主流市場，華為的很多理念發(fā)生轉(zhuǎn)變：由價格依賴提升為品質(zhì)依賴。今天，很多人認為華為站到了行業(yè)之巔，但華為很少用“成功”二字，用得更多的是“成長”，華為依然是“光腳的”害怕“穿鞋的”，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢需要每時每刻接受競爭對手的挑戰(zhàn)，但最大的敵人還是自己。在華為看來，最大的弱點：是華為人的安逸懈怠。

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